95％餐飲人都忽略的經營真理：種瓜得瓜，種豆得豆……

有的餐廳裝修別具一格，有的餐飲菜品擺盤創意百出，有的餐廳服務“有毒”……背後反映的是，這家店老闆在關注什麼。

常常有人說，做餐飲不知道會怎麼死。可能性太多，比如遭遇一次主管機關的突擊檢查，就掛了。

試想一個場景，如果你提前接到通知，這週將進行消防檢查，那你一定會拿著檢查標準對照自己是否達標，把該補齊的消防器材補齊，預留足夠空間的消防通道。相比突擊檢查，因為有所準備，合格率一定更高。

平時可能被忽略的安全細節

—你關注什麼，什麼就會做得好，風險對應會降低。經營一家餐廳，或者企業，都是如此。

吉野家創始人之一上垣清澄說，“餐廳哪些做得好，是因為你關注得多，哪些做不好，是因為你關注太少。 ”

關注加盟商：光有錢不行！

《速食遊戲》(The Founder)是以麥當勞創始人Ray Kroc為原型的傳記電影，在發展麥當勞加盟時，他曾經招攬金主做加盟商，他到加盟店裡考察時卻發現餐廳一團糟：金主們不在店裡，員工不按標準操作，一個漢堡一個樣。這與他看重的標準化背道而馳。

失控後， Ray Kroc果斷叫停，他不再找金主，而把目標轉為：能吃苦耐勞又迫切改善生活狀態的人，因為他們會全身心投到店裡，把餐廳經營得井井有條。

日本第二大漢堡品牌摩斯漢堡擁有1300多家門店時，內部做了一個“全國最佳”評比。當時就職摩斯漢堡的上垣清澄，按照31個區，平均每個區50家左右門店，由各區區域經理篩選前5 - 10家門店，他再從中進行評選。

參與評選的門店有200家，摩斯漢堡的評價標準是顧客體驗，目的是提高顧客的複購率。每家店平均一個月有5起顧客投訴，一年就有60起，這是最優秀門店的數據，換而言之，其它店的投訴程度不堪設想。

餐飲是勤行，要的不光是金錢的投入，還有精力的投入。任何一個細小環節的差錯都是致命的，不單是對一家店，也是對一個品牌。

一家門店5起投訴看起來可能微不足道，但是，一個品牌有1000多家門店，這麼來看是多麼龐大的投訴事件。區域經理意識不到問題嚴重性，但作為品牌方一定要重視。摩斯漢堡對加盟商有苛刻的篩選流程，通過率只有5% ，就是為了篩選出價值觀一致，注重顧客體驗的合作夥伴。

上垣清澄說，“加盟商對門店關注度直接決定門店能不能做好。大家再忙也要去門店看看，做的事情有沒有跑偏，要激勵員工，縮短與他們的距離。老闆關注什麼，什麼就會做好。比如老闆關注產品，那這家店的產品就會好。 ”

關注門店：眼裡有顧客，心裡有員工

在上垣清澄看來，很多餐飲人本末倒置，把時間、金錢投入到打廣告拉新顧客中，而忽略了最基礎的事：先服務好每一個到店的顧客，讓他們有好的體驗，願意一直來。這才是營銷成本最低，效率最高的方式。

那麼，該如何對員工進行考核？

不同考核標準會影響員工在過程中的執行。

“如果你對店長的考核是營業額/利潤，他一定會撲到這裡，忽略其它。若希望員工和店長更多的精力放在顧客身上，應該把營收和利潤指標更多給到區域經理，他的層級更高，懂得如何切割和實現目標。落實'眼裡有顧客，心裡有員工'，員工要做的事是讓顧客滿意，店長要做的事是讓顧客滿意，同時讓員工滿意。 ”

你關注什麼，就會做好什麼

如果你有聽過中國新創茶飲品牌"喜茶"，它的操作台有點不一樣，每個員工被“固定”在一寸空間裡完成特定又重複的操作。正是這種“切割模塊”的流程化作業，減少了錯誤率，保證了出品的一致性。

一個“產品主義者”的創業

背後是喜茶創始人Neo對產品的重視，他每天至少喝20杯以上茶飲（不是整杯喝掉），他能察覺哪怕是少放了幾塊冰。這是抄襲者複製不了的能力。

老闆關注什麼，就會把資源傾斜向什麼，為做好這件事創造了更好的客觀條件，也會潛移默化影響員工的行為。比如一家餐廳承諾30分鐘上齊菜，這家店的服務員相比其它餐廳服務員，一定更有時間觀念，他們會催促後廚，督促這個任務的順利達成。

沙漏對顧客是承諾，對員工是提醒

可能有人會說——我很關注產品口味，但依然做不出好吃的產品。

背後有很多可能性，比如食材不夠好、設備不夠好、廚師不夠好........“做好”是一個相對值，不是絕對值，是指在你現有能力範圍內的提升。

中國微軟戰略合作總監劉潤在《劉潤· 5分鐘商學院》中講過情境管理，每個工作者都有兩個維度、四種不同象限狀態，這兩個維度分別是：意願和能力。

做好一件事：必須具備意願+能力

“關注”是種意願，對應需要匹配投入。

“一家店行不行肯定和內部有關，對公司來說從上到下，對門店來說也一樣。 ”一位朋友和我聊到，他們公司收了一家韓系咖啡的門店，店長已經辭職，他們和主管交接進行盤點時發現，好多東西都被拿走了。試想，當老闆準備撤資、謀劃新出路，店長還有衝勁把店管好？這是一個反面例子。

當你發現自家餐廳有什麼問題時，先想想，你的關注、投入夠嗎？

(編整:餐飲食品生意參謀/來源作者:掌櫃攻略希凌)